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O2O是在電商模式發(fā)展到一定階段之后才興起的，它的側(cè)重點(diǎn)在于線下的服務(wù)，雖然消費(fèi)者一開(kāi)始是以線上作為業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)線上的方式完成前期的認(rèn)知和鋪墊，但是最終是在線下完成實(shí)體消費(fèi)和體驗(yàn)。也正是因?yàn)槿绱耍€下的資源更為重要。
O2O模式更適合服務(wù)業(yè)
在老冀看來(lái)，各種相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)體商品更適合采用B2C電商而不是O2O模式。由于書(shū)籍、手機(jī)、電視等實(shí)體商品非常標(biāo)準(zhǔn)化，商品本身并不存在很大的差異，因此也不需要在線下進(jìn)行使用或者體驗(yàn)，消費(fèi)者只需要通過(guò)線上下單，就能夠完成整個(gè)的流程，這也使得主要從事這種商品的從業(yè)者，很容易就會(huì)受到新進(jìn)入的B2C電商的激烈沖擊。例如，過(guò)去主要銷(xiāo)售家電商品的蘇寧、國(guó)美就遇到了京東的猛烈沖擊，新華書(shū)店等傳統(tǒng)圖書(shū)銷(xiāo)售渠道也遇到了當(dāng)當(dāng)、亞馬遜等圖書(shū)類(lèi)電商的替代。
如今，在標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)體商品領(lǐng)域，已經(jīng)形成了天貓、京東兩家平臺(tái)型電商雙強(qiáng)鼎立的局面。如今，他們也通過(guò)開(kāi)放平臺(tái)或者是C2C、C2B的模式，覆蓋了更多非標(biāo)準(zhǔn)類(lèi)的實(shí)體商品。例如，淘寶平臺(tái)已經(jīng)覆蓋了中國(guó)數(shù)量最多的服裝品類(lèi)，京東旗下的拍拍網(wǎng)也力圖在服裝、家居、母嬰用品、化妝品等領(lǐng)域打開(kāi)局面。
這些實(shí)體商品大部分都會(huì)被各種形式的電商所覆蓋，而電商一旦在這些商品領(lǐng)域形成優(yōu)勢(shì)，由于成本和商業(yè)模式上的優(yōu)勢(shì)，傳統(tǒng)的線下企業(yè)將很難追趕。因此，我們看到了蘇寧和國(guó)美在電商的沖擊下舉步維艱，蘇寧雖然早在兩年前就開(kāi)始發(fā)力電商業(yè)務(wù)，但是與領(lǐng)頭羊京東的差距卻仍然越來(lái)越遠(yuǎn)。
老冀認(rèn)為，在實(shí)體商品領(lǐng)域，大部分的線下市場(chǎng)份額終將會(huì)被線上所蠶食；但是，這個(gè)結(jié)論對(duì)于生活化體驗(yàn)為主的服務(wù)卻不成立。這是因?yàn)樵谔摂M現(xiàn)實(shí)技術(shù)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有成熟的今天，這些服務(wù)如吃飯、看電影、K歌的體驗(yàn)還只能在線下來(lái)完成，而且與位置、時(shí)間、場(chǎng)景緊密相關(guān)，這就決定了即使廠商在線上擁有海量的用戶(hù)和流量，也無(wú)法形成一個(gè)完整的交易閉環(huán)，而必須通過(guò)線下的強(qiáng)勢(shì)渠道的合作才有可能完成。因此，這也是擁有龐大的線下資源的萬(wàn)達(dá)得以在合資公司中占據(jù)主導(dǎo)地位的原因所在。
但是，這并不意味著線下廠商獨(dú)立就能做好O2O業(yè)務(wù)。所謂O2O，既不是線上走向線下，也不是線下走向線上，而是兩者之間的融合。如果再具體來(lái)說(shuō)，O2O的關(guān)鍵是將商業(yè)行為徹底數(shù)據(jù)化，讓用戶(hù)數(shù)據(jù)能夠在線上和線下自由流動(dòng)，從而為用戶(hù)創(chuàng)造出一種端到端的、無(wú)縫的良好用戶(hù)體驗(yàn)。
首先，在用戶(hù)的獲取上面，線下廠商不能再完全依靠自己的線下渠道。希望能夠在線上完成體驗(yàn)之外所有的流程。例如，如今很多去萬(wàn)達(dá)影城看電影的用戶(hù)，已經(jīng)習(xí)慣了通過(guò)微信選電影場(chǎng)次和座位、完成支付，他們甚至希望只掃一下二維碼就能夠直接進(jìn)場(chǎng)。
其次，當(dāng)消費(fèi)者經(jīng)過(guò)了電商交易之后，他們對(duì)于本地化生活服務(wù)的要求也同樣高出了許多。例如，目前消費(fèi)者要在萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)出車(chē)仍然非常繁瑣，他們必須首先來(lái)到出口，將購(gòu)物小票交給工作人員檢驗(yàn)并蓋章之后，然后在偌大的車(chē)庫(kù)中找到自己的車(chē)，并且排隊(duì)通過(guò)出口。要知道，線上的電商交易從來(lái)都沒(méi)有這么復(fù)雜，他們也希望能夠簡(jiǎn)化線下的流程。
線下廠商如何做好O2O
所有這些，都給正在準(zhǔn)備進(jìn)軍O2O的線下廠商提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，他們必須更多地向互聯(lián)網(wǎng)廠商學(xué)習(xí)，努力做到“兩個(gè)融合、一個(gè)體驗(yàn)”：
第一個(gè)是數(shù)據(jù)和系統(tǒng)的融合。老冀在前面也曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，O2O的關(guān)鍵是將商業(yè)行為徹底數(shù)據(jù)化。我們已經(jīng)看到，電商行業(yè)已經(jīng)開(kāi)始數(shù)據(jù)化并將其作為核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，京東之所以能夠擊敗蘇寧國(guó)美，就在于它已經(jīng)把每一個(gè)消費(fèi)者的每一次消費(fèi)行為都數(shù)據(jù)化，并且通過(guò)大數(shù)據(jù)分析技術(shù)為消費(fèi)者提供商品推薦，并指導(dǎo)公司后臺(tái)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。而蘇寧國(guó)美囿于過(guò)去常年的“二房東”經(jīng)營(yíng)模式，并沒(méi)有真正在線下積累起可用的大數(shù)據(jù)，也就根本無(wú)法支持公司的經(jīng)營(yíng)。
在這種情況下，O2O廠商一方面可以通過(guò)大力發(fā)展自己的會(huì)員和積分體系，逐漸積累起大數(shù)據(jù)，另一方面則可以通過(guò)將自己的會(huì)員體系與線上平臺(tái)型公司的數(shù)據(jù)打通，由此快速獲得可用的大數(shù)據(jù)。此外，O2O廠商還需要將自己的線下系統(tǒng)和線上系統(tǒng)打通，讓數(shù)據(jù)自由地流動(dòng)起來(lái)，這樣數(shù)據(jù)才有可能發(fā)揮出強(qiáng)大的戰(zhàn)斗力。如今，我們也可以看到反面的例子：蘇寧國(guó)美之所以到目前為止轉(zhuǎn)型仍然不成功，很大程度上就在于自己的線下和線上系統(tǒng)之間并沒(méi)有真正打通。
第二個(gè)是團(tuán)隊(duì)和文化的融合。正因?yàn)镺2O同時(shí)涉及到線下和線上業(yè)務(wù)，它必須有一支特混編組的團(tuán)隊(duì)才能完成，團(tuán)隊(duì)中既要有懂互聯(lián)網(wǎng)的人才，還要有懂線下經(jīng)營(yíng)的人才，他們還必須很好地融合在一起，形成合力。
而這恰恰是個(gè)非常大的難點(diǎn)。對(duì)于很多做線下經(jīng)營(yíng)的員工來(lái)說(shuō)，他們過(guò)去更強(qiáng)調(diào)紀(jì)律和執(zhí)行力。而對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)的人才來(lái)說(shuō)，他們崇尚自由和自下而上的創(chuàng)新，這也使得他們與線下的員工格格不入。而當(dāng)這兩種迥然不同的文化發(fā)生沖突，并且引發(fā)崇尚某種文化的員工水土不服并大量出走的時(shí)候，就會(huì)造成企業(yè)O2O戰(zhàn)略的停滯不前。我們已經(jīng)看到，過(guò)去已經(jīng)出現(xiàn)了很多這樣的情況。解決這個(gè)難題的辦法，就是要給這個(gè)混合團(tuán)隊(duì)足夠的自主權(quán)，通過(guò)各種措施拆除兩類(lèi)員工之間的成見(jiàn)和藩籬，鼓勵(lì)并創(chuàng)造復(fù)合型的企業(yè)文化。
“一個(gè)體驗(yàn)”指的是用戶(hù)體驗(yàn)。對(duì)于O2O團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，他們必須明白，無(wú)論其他方面如何融合和改造，其最終目的只有一個(gè)，就是創(chuàng)造良好的、端到端的、無(wú)縫的用戶(hù)體驗(yàn)。為了保證用戶(hù)體驗(yàn)，很多O2O團(tuán)隊(duì)會(huì)傾向于設(shè)立一個(gè)獨(dú)立的用戶(hù)體驗(yàn)小分隊(duì)，由這支隊(duì)伍對(duì)公司里所有涉及到用戶(hù)體驗(yàn)的流程和環(huán)節(jié)進(jìn)行把控和檢查。不過(guò)老冀認(rèn)為，更為重要的還是將用戶(hù)體驗(yàn)的理念宣貫到所有員工的頭腦和日常工作之中。